É fácil, para um executivo, manter um relacionamento de amizade, ou pelo menos amistoso, com os colegas ou subordinados? Muitos executivos, infelizmente, acreditam que não. O poder certamente tem seu lado bom, mas também apresenta seus contras, como a solidão, o afastamento das amizades. Mas será que é inevitável a solidão? Segundo a pesquisa realizada pelo Grupo Catho, em 2003, com 41.395 executivos, 81,71% deles disseram manter um relacionamento de amizade ou amistoso com os subordinados, independentemente do sexo. São poucos aqueles que afirmaram não manter nenhum tipo de relacionamento com os membros de suas equipes. Nos tempos atuais, faz parte do perfil do líder atuar junto aos seus pares - no que se espera seja formada uma equipe de trabalho e que sua forma de gestão seja a mais participativa possível, no estilo 'portas abertas'. Em algumas empresas ainda pode-se constatar que existe um abismo entre o alto escalão e as pessoas que compõem o restante da pirâmide. Muitas vezes, compartilhar angústias ou dúvidas com os colegas pode acarretar novos dramas. Os conflitos entre as partes interessadas são comuns e inevitáveis.
Quando passam a ocupar postos de destaque em suas empresas, os executivos também passam a se ressentir da solidão. Começam a ser vistos como profissionais que fazem parte de outro escalão, onde, na maioria das vezes, não é bem-visto manter um contato mais próximo com os subordinados. Como lidar com essa situação?
A síndrome da solidão do executivo decorre do aumento substancial das responsabilidades e aumento no volume de atividades não diretamente perceptíveis, como as relacionadas com o resultado. Como exemplo, o executivo passa a ter de dedicar uma boa parcela de seu tempo em trabalhos que envolvem a obtenção dos resultados por meio do gerenciamento de equipes, ou grupos de equipes, ou ainda unidades de negócio. Isto requer habilidades de diplomacia, negociação e influência. Habilidades estas que muito pouco se aprende em escola. O próprio executivo também passa a ter o papel de líder, portanto, tendo de administrar suas próprias emoções, trabalhando com as emoções dos outros (inteligência emocional) de maneira a obter resultado. Isto requer concentração extra, meditação e um certo grau de isolamento para reflexão.
Em alguns momentos, procuro propositalmente a solidão, ou melhor, após o levantamento de todas as informações disponíveis e trocas de idéias sobre um determinado problema, antes de decidir qual a melhor solução procuro um certo grau de isolamento para reflexão e meditação do problema, suas soluções e conseqüências.
"O filósofo alemão Martin Heidegger (1889-1976) afirma, na obra 'Ser e Tempo', que estar só é a condição original de todo ser humano. Que cada um de nós é só no mundo. É como se o nascimento fosse uma espécie de lançamento da pessoa à sua própria sorte. Podemos nos conformar com isso ou não. Mas nos distinguimos uns dos outros pela maneira como lidamos com a solidão e com o sentimento de liberdade ou de abandono que dela decorre, dependendo do modo como interpretamos a origem de nossa existência. A partir daí podemos construir dois estilos de vida diferentes: o autêntico e o inautêntico." - Jadir Lessa, psicólogo, no livro Solidão e Liberdade.
O líder possui seguidores, portanto as pessoas seguem aquelas que refletem o comportamento de exemplo. Antes havia mais o papel de chefe, ou gerente, apenas com a função administrativa da relação superior/subordinado. Hoje, o exemplo é fundamental: comprometimento com o resultado, comportamentos éticos e integridade. É saudável para a organização que o executivo se mantenha próximo de seus subordinados, porém ele deve ter cautela para não procrastinar esta aproximação; ela deve se basear no respeito profissional e individual. O líder não deve ser frio, mas deve ter controle de suas emoções. Os processos de promoção e carreira devem ser íntegros e a transparência decorrente deles, por si, deixa clara a posição, não havendo motivo para solidão do líder promovido.
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Eduardo Pelegrina é formado em Engenharia pela Universidade Estadual de Campinas, com Mestrado pela California Politechnic State University e Doutorado pela Universidade da California (Davis) em Sistemas de Informação. Cursos de especialização em Finanças e Recursos Humanos pela Fundação Getulio Vargas, Curso de Extensão em Recursos Humanos pela Business School de São Paulo e de Planejamento Estratégico em Recursos Humanos pela Michigan Business School. Atua como Gerente Senior de Recursos Humanos da Motorola no Brasil, desde 1997, com a responsabilidade de implementação das estratégias e processos corporativos de Recursos Humanos no Brasil.
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